・誰が日本をダメにしたのか？・「ユニクロ」はなぜ世界へ出るのか？・そして、ビジネスマンと企業はグローバル社会でどう戦えばいいのか？2大論客が初めて語り尽くした"斜陽"ニッポンへの処方箋。中国がＧＤＰで日本を抜き去り、韓国ではサムスンやＬＧ電子が急激に業績を伸ばす一方で、我が国では、依然として景気回復が遅れ、900兆円以上の借金を抱えて立ち往生している。大前研一氏と、同氏と交流のある柳井正氏の2人は、そんな日本に警鐘を鳴らし、世界に飛び出す必要性を説いている。実際にユニクロでは、世界戦略を進め、上海やパリなど世界各都市に旗艦店を出店して大成功を収めている。では、この国は、企業は、そしてあなたはどうすればよいのか。
]]>国に頼らず自分の力で立て（ｐ１４）僕たちの会社がここまで成長できたのは、古い繊維業や小売業ではなく、カジュアルをつくるSPA(製造小売業）という新しい産業を創りだしたからです。（ｐ５８）ＩＰＯ （新規株式公開）で数十億円の資産を手にしたり、売上高が数百億円レベルになると、それだけですっかり大企業の経営者になったと錯覚してしまう。数十億円の資産があれば、もうそれ以上は人生で使いようがありませんから、志がなければ、死にものぐるいで経営を続けようとは思わないでしょう。時代の寵児ともてはやされたクヒルズ族″の企業も、その後、業績が飛躍的に伸びたところは、ほとんどありません。しかし、「ビジネスを通じて世の中を良くしたい」「社会を変えたい」という信念があれば、そこで満足して終わるわけがないのです。（ｐ８３－８４）
したいことをしてこそ、人は成功する。それ以外に成功する道はない。（冒頭）″ほんもの″の上司に出会ったことはあるかね？
]]>マックスが聞いた。「会うのが楽しみで、きみを高いレベルに引き上げてくれる人、という意味だけど」（ｐ１５）でも、上司が間違いを認めることがわかれば、上司に対して意見を述べるのはそうするだけの価値のあることだと思うはずです。そして上司が変わることがわかれば、彼らも変わります』つまり、過ちを犯すこと、そしてその過ちを認めることでも、″ほんもの″の上司は良い部下を育て、やる気にさせることができるんだ。（ｐ８５）「″いろんな可能性を示せる″っていうのがいいね。たしか何かの映画にこんな台詞があつたな。″金を見せろ″「『ザ・エージェント』ですね」「そう、それ。部下に対しても、″可能性を見せてみろ″ ってことだね。（ｐ９５）有能であることを自覚していないより、無能であることを自覚しているほうがいい（ｐ９９）成績のあがらない社員に警告するのも、実績ある部下に報いる方法の一つですね（ｐ１６９）解雇と採用を利用して新しい規準を設定できる、つまり自分の目指すものを部下に伝えることができる（ｐ１６９）
出張の帰りに、大雪のため一昼夜空港のロビーに足止めされた「私」。そこで出会ったある老人に、つい仕事で鬱積（うっせき）した感情をぶつけてしまう。老人は実は、企業トップがアドバイスをほしがるほどの高名な実業家。その含蓄ある言葉に「私」はしだいに仕事観を揺さぶられていく。本書は、将来への希望もなく日々仕事に追われる主人公が、老人のアドバイスに自己変革のアイデアを見いだしていく物語である。それは、唐突に繰り出される老人の言葉とそれを問いただす「私」の会話で展開していく。たとえば老人は「目標を立てるな」という。「私」は、目標がなければ進歩の度合いが測れず、軌道修正もできないと反論する。しかし老人は、斬新なアイデアや商品がなぜ誕生したかを説き明かし、それらが目前の課題に集中した結果であることを指摘。また、世の中は自分が目標を達成するまで待ってはくれないとも言う。そして「遊び感覚でいろいろやって、成り行きを見守る」「明日は今日と違う自分になる、だよ」などのアドバイスをおくる。
試すこと、日々変化が必要であること、偶然を見落としていること...。本書のこうしたメッセージは特別なものではないが、それを痛切に感じさせる語り口が独特である。「多くの人は他人を凌駕する人材になろうとしているけど、それを他人と同じような人間になることで達成しようとしている」などは、自分を振り返らせるのに十分である。
物語仕立てのビジネス啓発書としては「短編」の部類に入る本書。シンプルながら味わいのある1冊である。（棚上 勉）
自己啓発本ってやつですね。『仕事の思想』とかに似ているかも。あと、チャンスはそこら中に転がってるんだけど自分で気づかないだけ、みたいなことが書いてあるのは、『ユダヤ人大富豪の教え』にも似ているかも。自己啓発本なんてだいたい同じことが書いてあるわけだが。それでも、どうしてもまた次の本を読んでしまうのはなぜだろう。
■自己啓発系の面白い本「でも、そんな人たちをだれが責められるだろう。ほとんどの人が、仕事への情熱を目の当たりにすることなく育ってきた。子どものころ、両親が熱狂的なほど熱くなるのを見た課外活動といえば、スポーツくらいなものだ。やがて子どもは、自分はプロのス―ツ選手にはなれそうにないと気づき、心にぽっかりと穴があく。大人になるまで決して埋まることのない大きな穴がね」（ｐ３３）
「コンピューターは〈整然としている〉ってことなんだ。これはゲイツ自身の言葉だよ、〈整然としている〉というのはね。それから彼は、日標はつねにコンピューターに〈違ったやり方で〉処理させる方法を見つけることだとも明言していた。この企起ったやり方で〉というのも、彼自身の言葉だ。発明家や革新者に話を聞くと必ず、〈異なった〉という言葉と一緒に、自慢げに人に見せるという考えが出てくる。成功する人たちはね、自分がどこへ向かっているかということはわかってない――ただ、遊び感覚でいろいろやって、成り行きを見守ろうと思っている。（ｐ４４）
「ハハー・難しい人だなあ、きみは。そう、たしかにまぐれには違いない。だけど、きみはこれまでまぐれを生かせてきたかね？ もしかしたら、僕たちはそのコツを勉強して、″まぐれ当たり専門家″になるべきかもしれないよ」（ｐ５６－５７）
「一つは、″適切な時″とか"完璧な機会″なんてものはないということ。これは〈この場で〉〈ただちに〉始めるということだ。もう一つは、パッと浮かぶ考えはたいてい使い古されたものだし、パツと浮かんだわけではない考えの多くもやっぱり使い古されたものだということ。とどのつまりはこういうことだ、<一か八かの賭けをしないなら、チャンスなど一つもない>」（ｐ８４）
すごい！ 完壁以上に素晴らしいなんて。論理としては筋が通ってないけど、それを聞いたとたん、僕はハッとひらめいたね。彼の言葉は、完璧というものに対する僕の考え方を永遠に変えてくれた。完璧では十分じゃない――まだ試してみる必要があるってことなんだってね」（ｐ８７）
問題を解決しようとして、結局ビジネスにしてしまったんですよね。（ｐ１４１）
『川沿いに住もうと思うなら、ワニと仲良くなれ』（ｐ１４１）
新しいアイデアというのは、新しい場所に置かれた古いアイデアなんだ。（ｐ１５７）
「自分の仕事をあまりに狭いものに定義しすぎだ」（ｐ１５８）
完壁とは、ダメになる過程の第一段階（ｐ１７２）
相次ぐM&Aにより、「会社」をめぐる論議が高まっている。しかし、株式会社の本質からすると、それらの主張の中には感情が先走った誤解や論理的とはいえないものが少なくない。そもそも株式会社とは何か。本書は株主主権か従業員主権かの対立をめぐる問題点と日米の企業統治の差異を検証し、冷静に株式会社を考えるための土台を提供する。
]]>一九八五年以降のバブル期における余剰資金を持った日本の会社の行動は、終身一雇用という暗黙の約束を果たそうとして現金を派手に使った事例です。当時、成熟産業に属し、有利な投資機会が枯渇していた会社は、短期的に見ても長期的に見ても望ましい水準をかなり超えた従業員を抱えていました。しかし、これらの会社は現金を新しいビジネス分野に支出して、正社員の一雇用を維持しようとしたのです。ケスターは関連性のない多角化の具体例として新日鉄を上げています。当時、新日鉄はバイオや情報システムといった同社とはほとんど関係のない分野に進出しました。江頭邦雄味の素会長は日本経済新聞の「私の履歴書」欄（二〇〇六年一一月二〇日朝刊）で、味の素がバブル期に行った「ゴルフ場経営や水耕栽培など異業種への進出には私は当時から懐疑的で、実際それらはことごとく失敗した」と述べています。ケスターは指摘していませんが、八〇年代の日本の銀行も同じでした。都市銀行をはじめとする大手銀行は、大企業が銀行離れしたため優良な貸出先を失っていました。本来ならリストラすべきでしたが、銀行は規制によって競争から保護されていたため、リストラする必要性を感ずることなく、終身雇用を守ろうとして、融資のノウハゥの不十分だった中小企業や不動産関連への融資を急拡大しました。多くの会社に当てはまることですが、これまでの経験によると、当該の会社に関連性のない分野への多角化はたいてい失敗に終わっています。アメリカの高名な経営学者であるアルフレッド・チャンドラーは、会社が関連性の高い分野に進出して多角化を図る場合には、これまでのビジネスとのシナジー効果が働くため、成功確率は高まることをいくつかの事例で示しています。ここにシナジー効果とは、隣接する部門がお互いに良い影響を及ぼし合うことによって、 一方の部門しか持っていない場合よりも利益が拡大する効果をいい、相乗効果と訳されます。しかし、会社が関連性の薄い分野に進出した場合は、シナジー効果が働かないために失敗する確率は高まります。（ｐ１０８－１０９）
「これは人生に必要不可欠な指南書だ」――ジム・コリンズ大推薦！■なぜあなたは「権力志向」になるべきなのか？あなたは出世について勘違いをしていませんか？「業績トップだから出世する」「ご機嫌取りなんて必要ない」「頭がいいから大丈夫」......これらは大きな間違いです！
今あるニュースが気に食わないなら、じっとしていないで自分でつくったらどうだ （ｐ２７９）社会学者のハーベイ・モロスとディーダー・ボーデンは、ウォーターゲート事件の公聴会を分析した結果、議論における力には三通りあることを発見した。第一は、直接対決に勝つ力である。議論の場合には、相手を論破することだ。第二は、議題を決める力である。これは、どの問題を取り上げ、どの問題は取り上げないかを決める力を意味する。第一の力ほどには表に現れない力である。そして、第三は、議論のルールを決める力である。どのように議論を展開し、どのように決着をつけるのか。これを決める力は、第二の力よりさらに表に出にくい陰の力と言えるだろう。（ｐ１６８）どんな会話でも、相手を遮るのは力を演出する一つの方法である。力を持つ方が遮り、持たない方が遮られる。（中略）多くの研究者が、会話分析と呼ばれる手法でこの点を実証している。（ｐ１６７～１６８）失望より怒りを表す人間の方が、権力の座にふさわしいと見なされる傾向がある。（ｐ１６１）あなたは、自分が思っている以上に見られている。（ｐ１５８）権威の二割は与えられるものだが、八割は自ら勝ち取るものである。勝ち取る方法の一つは、オリバー・ノースのように、自身を持って、あるいは自信ありげにふるまうことである。（ｐ１５６）自分に力があることを示すには、失望や罪悪感や後悔よりも怒りを表す方が効果的である。（ｐ１５１）ネットワーク作りは戦略的に never eat alone （ｐ１３７）のちのちのための関係作りは、単に相手に礼儀正しく接し、相手の言葉を傾聴するだけで事足りることも少なくない。（ｐ１２１）「カネの出所を追え」というのはジャーナリストの鉄則である。出所がわかれば、権力構造を解明できるからだ。（ｐ１１６）私に敵対する人はきっといるだろう。だが私に何ができるかを知ったら、結局は味方に回る。（ｐ１０９）マキャベリが五◯◯年前に『君主論』で指摘した通り、最も望ましいのは「愛され、かつ恐れられる」ことではあるが、片方しか選べないなら、愛されるより恐れられる方が、地位を権力を維持するうえでははるかに得策だということである。（ｐ１０８）博士課程に進んだキッシンジャーはあたかも教授のように尊大にふるまい、誰かと約束をするときはひどく勿体をつけ、いつも一五分遅れて来たという。そうした行動や傲慢な態度のせいで、仲間からは嫌われていた。しかし並外れて優秀だという評判を獲得できたのは、実際に俊才だったことが最大の原因にしても、このただ者でない行動が貢献したこともまちがいない。（ｐ１０５）キース・フェラッジもレジナルド・ルイスも、何かを頼んだときに想定しうる最悪の結果は、断られることだと考えている。そして断られたところで、どうだと言うのだ。初めから頼まない場合と同じ結果になるだけではないか。頼まなかった場合も、頼んで断られた場合も、どちらも欲しいものは手に人らない。だがダメもとで頼んでみれば、少なくとも可能性は生まれる（ｐ９８）スタンフォード大学ビジネススクールのフランク・フラインと教え子のバネッサ。レークは、他人が頼みに応じてくれる確率がどれほど過小評価されているかを調べるために、いかにも断られそうな頼みを実際に行う実験を行った。その一つは、参加者が通行人に短いアンケートに答えてくれよう頼むというものである。実際に頼む前に、「五人に答えてもらうまでに何人に頼む必要があると思うか」と参加者に質問したところ、答は平均二〇人だった。だが実際には約一〇人に頼んだだけで、五人の回答者を獲得できている。つまり打率五割に達したわけである。ところが見知らぬ人にものを頼むのはよほど苦痛だったと見え、参加者の五分の一は、実験を最後までやらなかった。この種の実験では、参加者は事前に了解すれば最後までやり通すのがふつうなので、この脱落率は異常に高いと言える。（ｐ９９）組織研究で名高いアンドリュー・ペテイグルーは、企業がコンピュータの購入を決定するまでの力関係を調査・分析し、意思決定プロセスに影響をおよばすには誰の権限や発言力が強いのかを見きわめ、権力分布を理解することが重要だと指摘した。（ｐ８６）フォードのウィズキッズについても同じことが言える。彼らは経営不振に陥ったフォードに目をつけ、若くて未経験なＣＥＯに自分たちを売り込んだ。同社にとっての急務は、放漫経営を排して財務規律を取り戻すことだった。いまとなっては想像しにくいが、第二次世界大戦が終わったばかりの一九四〇年代には、自動車は造るそばから売れた。 一九五〇年代、六〇年代になってもビッグスリーは市場を支配しており、デザインや性能なぞは、はっきり言ってさほど問題ではなかったのである。ウィズキッズがフオードに乗り込んできた頃、ようやく持続的な成長を背景に、財務規律や業務効率といったものが真剣に考えられるようになっていた。だからこそ、分析能力に長けた高学歴の人間が財務を掌握することが、純然たる製造業において重要な意味を持ったのである（ｐ８５）私が見ていて最も出世の妨げになっていると感じるのは、「どうしてこんなことがわからないのか」とあからさまに態度に示すことである。それでなくとも自分の優秀さを誇示する人は、それだけで相手を萎縮させ、気後れさせる。威圧も少しの間なら効き目があるが、忠誠や献身を勝ちえる賢い戦略とは言えない。（ｐ７４）「親身になれる人というのは、他人の考えや感情を正確に読み取れる人である。他の条件がすべて同じであれば、こうした人々が最も的確な助言者、最も有能な外交官、最も手強い交渉者、最も選挙に強い政治家、最も成績のよい営業マン、最も人気のある教師、最も鋭いセラビストになれる」（ｐ６９）組織での地位や一肩書きは権力や影響力の源泉となるが、現実には、あなたの地位を知らない第三者あるいは同僚と仕事をする場面が多いだろう。そんなとき相手は、あなたが信頼に足る人物かどうかを見きわめようとする。そこでぐらついてはいけない。あなたという人間をどの程度重んじるべきか、どこまで任せても大文夫かを決めるにあたって相手が注日するのは、外に表れる行動や態度である（ｐ６６）カリフォルニア大学デービス校のアンディ・ハーガドンは、「二〇年の経験を積んだと自慢する人がよくいるが、実際には一年分の経験を二〇回繰り返してきたに過ぎない」と指摘する。（ｐ６５）広告効果を知るのに最も手っ取り早いのは、「その広告を覚えているか、また広告で謳われた商品を覚えているか」と聞くことである。このとき、その広告の好き嫌い、あるいは広告の論理性や芸術性などはどうでもよろしい。同じことが組織内の昇進や昇格についても言える。これは、「単純接触効果」と呼ばれる現象のためである。人間は、他の条件が同じであれば慣れ親しんでいるものを好むという効果で、アメリカの心理学者ロバート・ザイアンスが発見し命名した（ｐ３９）
前横浜市長は「女性スキャンダルまみれ」で「ハレンチ市長」と命名された。
悩み苦しんで「白髪頭」となり、「死」を考えたこともあった。
魑魅魍魎が跋扈する政界の隠された裏側を告白する、衝撃の書！37歳という若さで横浜市長となった。だが、事実上、政治家として殺された。ある日、突然襲った謂れのないスキャンダルの嵐。その身の潔白は、すべての裁判で勝訴をおさめたことで証明された。では、いったいなぜそのようなことが起こったのか？裏には何があったのか？「政治家を殺すのに刃物はいらない。スキャンダルをでっち上げればいい。」彼を追い落とした人間は、いまも平然と生きながらえ、何の罪にも問われていない。地方自治をはじめとする政治のアブナイ世界だけにとどまらず、「史上最悪の人生」を味わった著者の実態にも迫る。これほどの生き地獄を味わった政治家は他にいるか？禁断の告白書！
「見に覚えがないことでバッシングを受けても、だれが自分を陥れようとしているか、その背後関係はわかっている。『修行の場だ』と割り切り（割り切れるはずもないのだが）、堂々としているしかない。やがて人々にわかってもらえるときが来る」ねつ造スキャンダルでたたかれているとき、そう思って私は自分をコントロールするようにした。それは、たまりにたまった横浜市の垢を落として財政再建をするという、自分の使命感があるからこそ保ち続けることができた。（ｐ１００）
第1章 管理会計とは何か―マネジメントに役立ってこそ
第2章 意思決定―知らないうちに過ちを犯している
第3章 CVP分析―最初から利益が出るほど甘くない
第4章 固変分解―実はそんなに簡単ではない
第5章 投資の評価―複数年に及ぶ効果をどう評価するのか
第6章 コスト・マネジメント―重要性が増す間接費の管理
第7章 業績評価―管理会計をカタチにする
第8章 バランスト・スコアカード―表面的には業績評価手法、その実体は戦略必達ツール
誤った知識、認識に基づく判断は全部間違うわけだけど、けっこう世の中間違いだらけの経営判断がくだされてるのだろうな、と本書を読んで思いました。僕は気をつけよう。そのための努力を惜しまないようにしよう。
３）国際競争力とは何だろうということについての理解が、混乱してきた。pop internationalismに書いてあったように「国と国が競争してるなんて妄想」。だけどこの本を読むと、普通に「国と国が競争している」かのような印象を受ける。何がおかしいのかもよくわからない。混乱した。国際経済学に強い偉い人、教えて。第１章では、グループ間で「国家の債務返済能力」と「（政府・民間を含む）純対外債務規模」で大きな違いがあることを示してきた。通貨ユーロとユーロ圏経済の安定を実現するためには、これらの格差を縮めなければならない。国家の債務返済能力を改善するには、財政赤字を減らして政府の借金減らしに向けた努力をしなければならない。純対外債務規模を減らすには、経常収支の赤字幅を減らしていかなければならない。つまり、ユーロ圏に内在する「二つの不均衡」―― 「財政収支」の格差と「経常収支」の格差―― をともに縮小させることができれば、 ユーロ・リスクを減らしていくことができるのだ（図５ １３を参照）。それによって、ユーロ安定への道筋が見え始めるだろう。そうなれば、「本当」の経済的な実力を伴ったユーロの復活も夢ではない。そこで問題になるのは、そうした調整をより多く負担すべきなのは高リスク・グループなのか、それとも低リスク・グループなのかということである。あるいは平等に痛み分けをすべきなのか。これまでの章を読み進めてきた読者には、その答えが頭に浮かぶ方も多いであろう。そう。高リスク・グループがより多く調整を進める必要があるというのがその答えだ。ここで、読者のなかには「ちょっと待って」と思われる方もおいでかもしれない。なぜならＧ ２０サミットでの議論は、これと逆方向に向かっているように見えるからだ。Ｇ ２０サミットでは「グローバル・インバランス（世界的な不均衡との名のもとに各国間の経常収支の大きさを縮小しようと議論が進められている。グローバル・インバランスとは一言でいえば、米中の経常収支の不均衡を指している。それぞれ世界最大の経常収支の赤字国と黒字国であり、それらの赤字と黒字をいかにして減らしていくかという問題に集約できる。Ｇ２０に属する多くの諸国で広く共有されている見解は、世界的な不均衡の原因のひとつが、中国が自国通貨・人民元を米ドルに対して安定化させている為替制度（事実上のドル・ペッグ制）にあるというものだ。したがって、この制度を改めさせて、経済実態を反映したより「適正」な為替相場を実現すべきであるというものである。つまり、経済調整の負担は大幅な経常収支の黒字を計上している中国側が、膨大な赤字を抱える米国よりもなすべきだとの見方が広く浸透している（コラム３を参照）。ユーロ圏では経常収支の「赤字国」が、Ｇ ２０では経常収支の「黒字国」が中心となって経済調整をすべきだという正反対の見解がそれぞれ中心を占めている。その違いはどこにあるのか。最大の違いは、ユーロ圏では共通通貨を採用しているため、為替調整は（ユーロ圏を離脱しない限り）ありえないということだ。したがって、国際価格競争力を改善するには、直接、賃金や物価を抑制しなければならない。ユーロ圏では価格競争力を失っているのは経常収支の「赤字国」であることから、赤字国の経済調整が中心となるべきとの考えが支配している。一方、Ｇ２０諸国では各国が異なる為替制度を採用しているために、そのことが世界的不均衡の一因となっているとの認識がある。（ｐ１６４－１６６）
I totally agree.多くの人が評価する、GメールやGoogleカレンダー、Googleドキュメント、Dropbox、Evernoteといったものは、基本的にすべて無料である。この時代に生きているなら、このぐらいのサービスは使ってみる「べき」だと思う。（ｐ３１）
それでも、日本の会社はまだアタマが固い。いまだに「クラウドはよくわからない」だの「当社はIT系の会社ではないから、あまり関係がない」などとモタモタしている寝ぼけた会社が多いのだ。今後、こんなセンスのない会社が生き残っていけるとはとういてい思えない。（ｐ２０１）
I totally agree. むしろ、IT系じゃない会社こそ、ITを使ったスマートな仕事の仕方を追求すべきだと思う。それを推進することには、ものすごい価値があると思う。
こつは、一歩も退かぬことである。（ｐ３２４）日本は孤島である。ヨーロッパ圏のように相互刺戦による成長の機会にとぼしい、と好古は答えた。（ｐ２６４）仙波にいわせれば、平民の子でも刻苦勉励すれば立身することができる、これは御一新のおかげであり、この国をまもるためには命をすてる、といった。 立身出世主義ということが、この時代のすべての青年を動かしている。個人の栄達が国家の利益に合致するという点でたれひとり疑わぬ時代であり、この点では、日本の歴史のなかでもめずらしい時期だったといえる。（ｐ２５４）「宣戦布告のあとで軍隊を動員するような愚はするな」（ｐ２３０）メッケルのドイツ陸軍はフランスを仮想敵国としてつくられている。（ｐ２２３）日本にあってはいかなる階層でも一定の学校試験にさえ合格できれば平等に将校になれる道がひらかれている。（ｐ１９０）老人の自殺というものは物事に窮したあまりやるもので、うすぎたないし、あわれすぎる。若い者は窮していなくてもやる。（ｐ１８２）好古の信条は、勝てる喧嘩をしろ、ということであった。（ｐ１５６）「人は生計の道を講ずることにまず思案すべきである。一家を養い得てはじめて一郷と国家のためにつくす」という思想は終生かわらなかった。（ｐ９５）
「一番以外はビリと同じ」――日本電産・永守社長の強いリーダーシップのもと勝ち続ける秘密は何か？ 倒産寸前の三協精機を従業員の意識改革によりわずか半年で再生させたドラマを再現、「永守流経営」の真髄を描く。
一人の百歩よりも百人の一歩（ｐ９４）注文を断るなんていうのは営業じゃない（ｐ１４５）誰でもできる簡単なことで差をつける（ｐ１６４）事業の盛衰を決めるものは技術力とか何とかいろいろ言うけれども、結局のところ、どこが競争相手であるかがもっとも大きく左右する（ｐ１７５）もともとそこの社員には非常に大きな潜在能力があって、たまたま私がそれを引き出しにすぎない（ｐ１７７）同族企業は力のある人材をつぶしにかかることもある（ｐ２２０）人がいいだけじゃ生き延びられません（ｐ２５５）上がやっていないのに下ができているはずがない（ｐ２６７）サザエさんの主題歌が聞こえたら、楽しくなるようでなければ社長は務まらない（ｐ３０７）体重七十キログラムを目安にして、七十二キロになると食事を減らす。六十八キロになると食事を増やす（ｐ３０７）あの嫁さんじゃなかったらここまで会社は来ていません（ｐ３０９）『自分で稼いだものが自分の給料になる』のです。会社がはらっているわけではありません。『皆さんが働いてくれたものを正当に配分受けているだけなのだ』ということをいつも話しています。（ｐ３２２）仕事が達成できない理由に、"人が足りない"からというのが口グセになっている幹部がいる。そういう部門をよく観察すると一番教育ができていないし、工夫も不足している。（ｐ３３０）信頼の基本は『ごまかさない』『にげない』『やめない』の３つにあると思う（ｐ３３１）我々のサラリーは、社長である私から払うのでもなく、また、会社から支払われるものでもない。すべて我々の製品を購入いただいているお客様から、頂戴していることを忘れるべきではない（ｐ３３３）
"日本の人口は、現在の1億3000万人が50年後に9000万人に、100年後には4000万人にまで減ると予想されている。この変動が政治経済や労働環境、家族関係など社会全体を激変させる。高齢者の定義が引き上げられ、外国人が人口の3分の1を占め、都市が集約される再定住の時代――私たちの仕事は、家族や恋人との人間関係は果たしてどう変わっていくのか？日本人が長い歴史のなかで過去3度経験している人口変動の波を分析した歴史人口学者の第一人者が、数々のデータを駆使して描き出す、人口という視点の未来予想図。"
学校では知識は教えるけれど知識の獲得のしかたはあまり教えてくれない。メモのとり方、カードの利用法、原稿の書き方など基本的技術の訓練不足が研究能力の低下をもたらすと考える著者は、長年にわたる模索の体験と共同討論の中から確信をえて、創造的な知的生産を行なうための実践的技術についての提案を試みる。